O fetiche do compliance

Há palavras que entram no mundo corporativo com tanta força que passam a valer mais pelo que representam do que pelo que efetivamente produzem, e o compliance é uma delas.

No Brasil, incorporamos o termo inglês, criamos departamentos, códigos de conduta, canais de denúncia, comitês, treinamentos, políticas e relatórios de integridade. Tudo parece estar no lugar.

O vocabulário da conformidade se sofisticou, as estruturas se multiplicaram e as empresas passaram a comunicar com cada vez mais frequência seu compromisso com a ética e a transparência. Mas ter mecanismos de controle não significa, necessariamente, ter uma organização preparada para ouvi-los.

O problema é que, vez ou outra, a realidade insiste em perguntar: onde estava o compliance?

Nos últimos anos, casos como IRB, Americanas e, mais recentemente, Banco Master, entre outros episódios investigados por autoridades, mostram que estruturas formais de governança e controle não são, por si mesmas, garantia de integridade.  

É importante fazer uma distinção: a existência de uma área, de um código ou de um canal de denúncias não significa que esses instrumentos sejam, de fato, capazes de prevenir desvios ou influenciar decisões. Governança não se mede apenas pela quantidade de políticas produzidas, mas também pela disposição da organização de fazer com que elas sejam cumpridas, inclusive quando isso representa algum custo ou contraria interesses imediatos. 

No caso do Banco Master, é particularmente simbólico que a própria investigação tenha recebido o nome de “Compliance Zero”. Isso não prova a ausência ou a ineficácia de um programa específico, mas expõe uma contradição que merece reflexão. 

O problema, portanto, talvez não seja a falta de compliance, mas o excesso de fé nele. 

Criamos a estrutura, mas não necessariamente a cultura, ou seja, produzimos manuais, mas nem sempre produzimos comportamentos; treinamos funcionários, mas nem sempre damos autonomia para que alguém diga “não” quando a decisão economicamente conveniente ultrapassa os limites éticos. 

E esse talvez seja o ponto mais sensível. Compliance não existe para simplesmente validar decisões que já foram tomadas. Sua função deveria incluir a capacidade de questionar, alertar, investigar e, quando necessário, impedir que uma decisão avance. Para isso, precisa ter independência, acesso às informações e respaldo da alta liderança. 

Quando a mensagem implícita da organização é que resultados vêm antes de qualquer outra consideração, nenhum código de conduta será suficiente. O funcionário aprende rapidamente o que está escrito na política e, principalmente, o que é efetivamente valorizado na prática. 

É nesse ponto que o compliance se transforma em fetiche gerencial: sua existência passa a funcionar como certificado simbólico de boa governança, independentemente de sua capacidade real de contrariar interesses, metas e relações de poder. 

O risco é transformar a integridade em uma espécie de ritual corporativo: assinam-se documentos, realizam-se treinamentos, preenchem-se formulários e produzem-se relatórios, enquanto as decisões realmente importantes continuam sendo tomadas em ambientes nos quais o compliance tem pouca influência. 

Uma empresa verdadeiramente comprometida com a integridade não é aquela que possui o departamento de compliance mais sofisticado, mas aquela em que o compliance possui força para interromper uma decisão quando necessário. 

Isso exige mais do que estrutura. Exige cultura. E cultura não se constrói apenas com campanhas internas ou apresentações institucionais. Ela se revela nas escolhas difíceis, especialmente quando fazer o certo custa mais, atrasa um negócio ou desagrada alguém com poder de decisão. Talvez devêssemos parar de perguntar “a empresa tem compliance?” e começar a perguntar:O que acontece quando o compliance diz não? 

Quem escuta? Quem tem autoridade para agir? E, principalmente, o que acontece com quem teve coragem de fazer o alerta? 

É nessa resposta que se revela se existe conformidade — ou apenas o fetiche dela.
Porque compliance de verdade não é aquele que aparece nos organogramas, nos relatórios ou nas apresentações corporativas. É aquele que aparece justamente quando a empresa precisa escolher entre o que é conveniente e o que é correto. 

No fim, a pergunta mais importante talvez não seja se uma organização possui mecanismos de compliance, mas se está disposta a permitir que esses mecanismos tenham consequências. 

É aí que a integridade deixa de ser discurso e passa a ser prática. 

* Elizeu Barroso Alves é doutor em Administração e coordenador de curso na Uninter.

Incorporar HTML não disponível.

Autor: Elizeu Barroso Alves*
Créditos do Fotógrafo: Rovena Rosa/Agência Brasil