O banco saiu da esquina e o custo ficou com o cliente
Nos últimos anos, uma mudança ocorre nas cidades brasileiras: agências bancárias que antes ocupavam esquinas estratégicas estão desaparecendo e ocupando espaço nos celulares. A justificativa: reduzir custos. Menos prédios, aluguel e funcionários. Entretanto, os dados revelam contradição. Em 2025, Itaú, Bradesco e Santander fecharam 2.334 agências e postos de atendimento e as despesas operacionais continuaram crescendo com variações entre 7,5% a 8,5%. Menos agências, mas mais gastos. Por quê?
A resposta está na lógica estratégica. O que vemos não é a mera economia, mas uma mudança estrutural no setor financeiro. Durante décadas, os bancos competiram com sua presença física, garantido proximidade e confiança. Agora esse modelo foi desafiado pela ascensão dos bancos digitais e fintechs, que operam com estruturas enxutas e somam mais de 180 milhões de contas no país. Sem milhares de imóveis e grandes equipes presenciais, competem em outro campo: tecnologia, dados e experiência digital.
Enfrentando, então, um dilema: preservar o modelo antigo e economizar no curto prazo ou investir pesado em tecnologia, mesmo elevando despesas no presente. Não investir significa perder relevância no futuro. O que parece financeiramente questionável – gastar mais enquanto fecha agências – é, na verdade, uma decisão de sobrevivência competitiva. Trata-se de uma estratégia dominante defensiva: Os bancos estão investindo em tecnologia porque não têm escolha. Não investir significa aceitar uma perda gradual de mercado, que pode se tornar irreversível. Os gastos crescentes não são um sinal de ineficiência, mas de adaptação. Os bancos estão trocando o custo visível das agências pelo custo menos visível — mas igualmente elevado — da infraestrutura digital. O aluguel do prédio é substituído pelo custo do software. O gerente da agência pelo engenheiro. O balcão físico, pelo servidor.
Mas o que isso significa para a sociedade? Há ganhos claros: serviços mais rápidos, convenientes e muitas vezes mais baratos; transferências instantâneas; abertura de contas em minutos e atendimento remoto ampliaram a eficiência do sistema. A competição aumentou, pressionando a melhora dos serviços. O custo de atender um novo cliente caiu, permitindo maior inclusão via dispositivos móveis.
No entanto, esses ganhos não são distribuídos igualmente. Idosos, pessoas com baixa familiaridade tecnológica e moradores de regiões menos conectadas enfrentam barreiras reais. O atendimento presencial não era apenas comodidade; mas uma forma de inclusão financeira. A eliminação transfere parte do custo para o usuário, que precisa dominar ferramentas digitais, resolver problemas sozinho e lidar com sistemas que nem sempre são intuitivos.
Há impacto também sobre o mercado de trabalho. O fechamento de milhares de pontos implica perda significativa de postos de trabalho, deixando de movimentar a economia local. Embora surjam vagas na área tecnológica, elas exigem qualificações distintas e não absorvem, necessariamente, os mesmos trabalhadores. A transição não é neutra: produz vencedores e perdedores.
O resultado da competição é estrategicamente racional, mas não socialmente ideal. Cada banco age com seus interesses. Nenhum pode se dar ao luxo de ficar parado. No entanto, o desfecho coletivo não é necessariamente o melhor para todos. O sistema se torna mais eficiente, mas também mais impessoal. Mais acessível para alguns e distante para outros. Mais tecnológico, mas não necessariamente mais inclusivo.
A lógica estratégica explica o movimento, mas não responde à questão: se o que é inevitável no jogo competitivo é também desejável para a sociedade.
*Guilherme Augusto Pianezzer é professor de Matemática Financeira, doutor em Métodos Numéricos pela UFPR e professor-tutor dos cursos de Exatas do Centro Universitário Internacional Uninter. É autor de mais de 10 livros nas áreas de matemática, estatística, economia e educação financeira. Atualmente é estudante do curso de ciências econômicas na mesma instituição.
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